Pesquisador responsável: Omar Barroso Khodr
Autores: Manso, G (2011)
Título original: Motivating Innovation
Localização da Intervenção: Empresas de capital aberto listadas em bolsas de valores (ex.: NYSE, NASDAQ) ou setores intensivos em P&D (indústrias farmacêutica, de tecnologia, biotecnologia, etc.). Alternativamente, pode ser aplicado a startups financiadas por venture capital ou a departamentos de P&D em grandes corporações.
Tamanho da Amostra: Não citado na pesquisa.
Variável de Interesse Principal: Inovação, medida por: Número de patentes depositadas e citações recebidas (output de inovação).
Tipo de Intervenção: Esquemas de incentivo à inovação
Metodologia: Regressões com dados em painel (painel de firmas), utilizando modelos de efeitos fixos, variáveis instrumentais e diferenças-em-diferenças para lidar com endogeneidade.
Resumo
Estimular a inovação é um desafio central em diversas questões relacionadas a incentivos. O estudo de Manso (2011) demonstra que o desenho ideal de incentivos para fomentar a inovação deve combinar uma tolerância substancial – ou mesmo recompensa – ao fracasso nas fases iniciais, com uma recompensa significativa para o sucesso no longo prazo. Ademais, elementos como o compromisso com planos de remuneração de longo prazo, a estabilidade no emprego e o fornecimento de feedbacks regulares e oportunos são igualmente essenciais para motivar comportamentos inovadores. No âmbito da remuneração de executivos, esse modelo de incentivos pode ser concretizado por meio de uma combinação de opções de ações com longos períodos de carência (*vesting*), ajustes no preço de exercício dessas opções (*repricing*), cláusulas de indenização em caso de rescisão (*golden parachutes*) e mecanismos que favoreçam o entrincheiramento gerencial.
- Problema de Política
Manso parte da constatação de Berle e Means (1932) sobre conflitos de interesse na separação entre propriedade e controle. Nessas situações, gestores podem usar recursos corporativos em benefício próprio, e a literatura tradicional (Harris & Raviv, 1978; Holmstrom, 1979) propõe contratos de incentivo para alinhar interesses, focando em induzir esforço ou evitar desvios.
O autor investiga um problema diferente: como incentivar a inovação. Ele mostra que contratos ótimos para inovação diferem dos esquemas tradicionais de remuneração por desempenho. Como a inovação envolve abordagens não testadas e sujeitas a falhas, punir fracassos iniciais prejudica o processo inovador.
O contrato ideal combina tolerância (ou recompensa) ao fracasso inicial com recompensa pelo sucesso de longo prazo. A remuneração considera a trajetória de desempenho, não apenas o resultado final. Compromisso com planos de longo prazo, segurança no emprego e feedbacks oportunos são essenciais.
Na prática, esse contrato pode incluir opções de ações com longo vesting, repricing, golden parachutes e entrincheiramento gerencial. Esses mecanismos garantem tolerância a falhas iniciais e recompensam sucessos futuros, protegendo o gestor mesmo quando seria eficiente demiti-lo.
Embora tais práticas sejam criticadas no debate sobre governança – por supostamente recompensarem maus desempenhos – Manso argumenta que elas podem ser parte de um esquema ótimo para inovação. Regulamentações que as restrinjam poderiam ter efeitos adversos, sendo necessários estudos empíricos para avaliar seu real impacto.
O autor modela a inovação como um problema de bandit (exploração vs. explotação), no qual o agente descobre ações superiores por experimentação. A exploração revela informações valiosas, mas traz riscos; a explotação garante retornos seguros, mas limita descobertas.
Nesse contexto, em seu modelo de dois períodos, o agente escolhe entre não se esforçar, explorar o conhecido ou experimentar o novo. Casos extremos mostram que, sem custos, o problema reduz-se ao dilema clássico; com custos altos, aproxima-se dos modelos tradicionais de esforço. Assim, o modelo integra ambas as tensões.
Desta maneira, os contratos para exploração e explotação são distintos: a explotação é bem incentivada por contratos padronizados; a exploração exige tolerância ao fracasso e recompensa de longo prazo. A ameaça de demissão afeta cada caso de forma diferente – na exploração, seu efeito é ambíguo, podendo ser ótimo ter maior ou menor estabilidade.
Por fim, compromisso de longo prazo e feedbacks são cruciais para a exploração, mas não para a explotação. O modelo gera implicações testáveis, como a relação entre práticas de incentivo e níveis de inovação em diferentes setores. Manso sugere aplicações em remuneração executiva, leis de falência e intra-empreendedorismo, abrindo agendas empíricas futuras.
- Contexto de Implementação da Política
A literatura prévia sobre incentivos à inovação divide-se em duas vertentes principais. Holmstrom (1989) argumenta que medidas de desempenho para atividades inovadoras são mais ruidosas, exigindo esquemas menos sensíveis ao desempenho. Aghion e Tirole (1994), por sua vez, destacam a imprevisibilidade dos resultados inovadores e a dificuldade de contratá-los ex ante, propondo a alocação ótima de direitos de controle em contratos incompletos. Ambos focam em mensurabilidade e contratabilidade. O artigo de Manso diferencia-se ao modelar explicitamente o processo inovador e centrar-se na tensão entre exploração e explotação.
O modelo adotado baseia-se na tradição de Schumpeter (1934) – inovação como experimentação de “novas combinações” – e de Arrow (1969), que propõe modelos bayesianos para estudar o tema. Desta maneira, é consolidado os termos “exploração” e “explotação”. Diferentemente desses trabalhos, que tratam de decisões individuais, Manso insere o problema em um ambiente principal-agente para estudar incentivos.
Nesse contexto, o modelo dialoga com a abordagem multitarefa de Holmstrom e Milgrom (1991), mas a modelagem explícita como bandit problem gera predições mais ricas: a remuneração depende não apenas do desempenho total, mas de sua trajetória, além de produzir resultados inéditos sobre falta de compromisso, demissão e feedback.
O artigo também se relaciona à literatura de short-termism gerencial (Stein, 1988; 1989), que aponta vieses em favor de projetos de curto prazo. Graham, Harvey e Rajgopal (2005) confirmam que gestores sacrificam VPL positivo para evitar perder metas trimestrais. Estudos empíricos já suportam alguns resultados: Acharya e Subramanian (2009) associam leis de falência favoráveis ao devedor a mais inovação; Francis, Hasan e Sharma (2009) encontram efeito positivo de golden parachutes e opções sobre patentes; Tian e Wang (2010) mostram que venture capitalists tolerantes ao fracasso geram empresas mais inovadoras; Azoulay, Graff Zivin e Manso (2010) demonstram que políticas com tolerância a falhas iniciais e horizontes longos fomentam a criatividade científica. Muitas predições, porém, permanecem não testadas.
Por fim, o artigo contribui com a literatura sobre instituições e crescimento (LaPorta et al., 1997; Rajan & Zingales, 1998; Acemoglu et al., 2002), complementando-a ao mostrar que a inovação – essencial para o crescimento (Romer, 1986; Aghion & Howitt, 1992) – depende de incentivos específicos que a literatura tradicional de instituições frequentemente negligencia.
- Detalhes da Avaliação
O autor ilustra a tensão entre explorar e explorar com o problema do bandit de dois braços. Desse modo, o agente escolhe, em dois períodos, entre o método convencional (probabilidade de sucesso conhecida) e o método novo (probabilidade incerta). O método novo é exploratório: sua chance inicial de sucesso é menor, mas, se bem-sucedido, torna-se superior. O agente pode optar pela explotação (repetir o convencional) ou pela exploração (testar o novo; se der certo, mantê-lo; se falhar, voltar ao convencional). A exploração pode ser vantajosa mesmo com retorno inicial inferior, pois o aprendizado obtido beneficia decisões futuras. Quanto maior o horizonte ou a equipe, maior o valor da exploração.
Nesse contexto, o autor insere incentivos: o principal contrata um agente que incorre em custos privados ao usar cada método, podendo também evitar custos não se esforçando (shirking). O principal não observa as ações, apenas os resultados, e oferece um contrato com pagamentos contingentes ao desempenho, sujeito a salários não negativos. O contrato ótimo minimiza os pagamentos do principal, garantindo que o agente prefira o plano desejado a qualquer outro. O principal escolhe o plano que maximiza seu lucro. Quando os custos são zero, o modelo reduz-se ao bandit clássico; quando o método novo é proibitivamente caro, ao modelo padrão de esforço. O diferencial está no aprendizado sobre a tecnologia, que gera a tensão exploração vs. explotação.
Em seguida, o autor deriva os contratos ótimos para cada plano, restringindo a situações em que o custo do método novo não é muito inferior ao do convencional. Por fim, o contrato para explotação (repetir o convencional) é similar aos esquemas tradicionais: paga zero em caso de fracasso e um valor positivo em caso de sucesso, suficiente para cobrir o custo do esforço e desestimular o shirking. Pode incluir um prêmio adicional para evitar que o agente prefira tentar o método novo. Em suma, recompensa o sucesso, pune o fracasso e alinha os incentivos ao esforço no método conhecido.
- Método
O artigo contrasta esquemas de incentivo para exploração e explotação. A explotação requer contratos padrão de remuneração por desempenho, alta rotatividade, contratos de curto prazo e ausência de feedback. Já a exploração exige tolerância (ou recompensa) ao fracasso inicial e recompensa pelo sucesso de longo prazo, de modo que a remuneração considere não apenas o desempenho total, mas sua trajetória, além de estabilidade no emprego, compromisso com planos de longo prazo e feedback oportuno. Dois testes empíricos emergem: verificar se práticas de incentivo em tarefas com maior necessidade de inovação assemelham-se às que motivam exploração, e se sua adoção leva a mais inovação.
No contexto da remuneração de executivos, práticas como opções com longo vesting, repricing, golden parachutes e entrincheiramento gerencial – frequentemente criticadas – podem implementar o contrato ótimo para inovação. Opções de longo prazo recompensam sucessos consecutivos; em caso de fracasso, o gestor pode ser demitido com indenização ou mantido com reajuste das opções, garantindo esforço futuro. O entrincheiramento assegura continuidade mesmo quando seria eficiente demitir o gestor ex post. Essas práticas devem ser mais comuns em setores inovadores, e estudos já mostram efeitos positivos de golden parachutes, opções de longo prazo e tolerância a falhas sobre patentes e inovação em start-ups.
Sobre leis de falência, contratos que motivam exploração recompensam o agente após o fracasso – correspondendo ao princípio do “fresh start” (perdão generoso de dívidas). Já contratos para explotação alinham-se à prioridade absoluta dos credores. Como há spillovers de conhecimento e proteção imperfeita da propriedade intelectual, gerando subexploração social, uma lei favorável ao devedor compensa essa distorção. Estudos empíricos confirmam que leis favoráveis ao devedor levam a mais inovação.
Em grandes corporações, gestores enfrentam dificuldade em prometer recompensas por descobertas e tolerar falhas. Para executivos, isso se resolve com opções de longo prazo, golden parachutes e entrincheiramento; para funcionários de nível mais baixo, a solução é uma cultura corporativa que permita experimentação e tolere fracassos, como em IBM e 3M.
Organizações também usam contratos explícitos, como tenure em institutos de pesquisa. A organização dos mercados internos de capital também afeta a inovação: em conglomerados, gestores relutam em investir em projetos novos por medo de realocação de recursos; uma solução é criar um fundo central que financia experimentos sem afetar o orçamento da divisão – como no Bank of America, que criou um fundo para testar novos produtos com meta de falhas de 30% a 40%, com esquema de incentivos radicalmente diferente do restante da empresa.
- Principais Resultados
O estudo demonstra que os esquemas de incentivo para exploração e explotação são fundamentalmente distintos. Segundo o autor, para motivar a explotação, são necessários contratos padrão de remuneração por desempenho, alta rotatividade, contratos de curto prazo e ausência de feedback. Já para motivar a exploração, o contrato ótimo exige tolerância (ou mesmo recompensa) ao fracasso inicial e recompensa pelo sucesso de longo prazo, de modo que a remuneração considere não apenas o desempenho total, mas também sua trajetória. Além disso, estabilidade no emprego, compromisso com planos de longo prazo e feedback oportuno são essenciais.
Sob o contexto da remuneração de executivos, o autor mostra que práticas frequentemente criticadas – como opções de ações com longos períodos de vesting, repricing, golden parachutes e entrincheiramento gerencial – podem, na verdade, implementar o contrato ótimo para inovação. Opções de longo prazo recompensam sucessos consecutivos; em caso de fracasso inicial, o gestor pode ser demitido com indenização (golden parachute) ou mantido com reajuste das opções (repricing), garantindo esforço no período seguinte. O entrincheiramento assegura a continuidade do gestor mesmo quando seria eficiente demiti-lo ex post.
Desta maneira, o autor sugere que essas práticas devem ser mais comuns em setores inovadores, e estudos empíricos citados confirmam que golden parachutes, opções de longo prazo e tolerância a falhas têm efeito positivo sobre patentes e inovação em start-ups. O estudo também se diferencia de modelos anteriores que justificam contratos convexos para incentivar risco, ou que explicam golden parachutes e repricing por razões como revelação de informação privada ou esforço após mau desempenho.
Sobre leis de falência, o modelo revela que contratos para exploração recompensam o agente após o fracasso – o que corresponde a leis baseadas no princípio do “fresh start”, com perdão generoso de dívidas e preservação de excedente para o empreendedor, violando a prioridade absoluta dos credores. Já contratos para explotação não recompensam o fracasso, alinhando-se à prioridade absoluta. O autor explica por que governos impõem uma única lei: devido a spillovers (efeitos de respingo) de conhecimento e proteção imperfeita da propriedade intelectual, há subexploração social, e uma lei favorável ao devedor compensa essa distorção. Estudos empíricos (Acharya & Subramanian, 2009) confirmam que leis favoráveis ao devedor levam a mais inovação, contrastando com a literatura tradicional que defende a prioridade absoluta.
Com isso, em relação a grandes corporações, o estudo mostra que gestores enfrentam dificuldade em prometer recompensas por descobertas e tolerar falhas. Para executivos, isso se resolve com opções de longo prazo, golden parachutes e entrincheiramento; para funcionários de nível mais baixo, como não há medidas verificáveis de desempenho de longo prazo, a solução é uma cultura corporativa que permita experimentação e tolere fracassos – como em IBM e 3M. Organizações inovadoras também usam contratos explícitos, como tenure em institutos de pesquisa, que garante estabilidade e estimula a exploração de direções arriscadas.
Por fim, Lerner e Wulf (2007) mostram que incentivos de longo prazo para chefes de P&D estão associados a patentes mais citadas. A organização dos mercados internos de capital também afeta a inovação: em conglomerados, gestores relutam em investir em projetos novos por medo de realocação de recursos em caso de fracasso (Seru, 2010); uma solução é criar um fundo central que financia experimentos sem afetar o orçamento da divisão – caso do Bank of America, que criou um fundo para testar novos produtos com meta de falhas de 30% a 40%, com esquema de incentivos radicalmente diferente do restante da empresa, demonstrando que a tolerância ao fracasso precisa ser explícita para ser eficaz.
- Lições de Política Pública
O estudo demonstra que práticas frequentemente criticadas – como golden parachutes, entrincheiramento gerencial e leis de falência favoráveis ao devedor – podem ser parte de um esquema ótimo de incentivo à inovação, pois protegem ou recompensam o agente após o fracasso. Embora tais práticas sejam condenadas por supostamente enfraquecerem o esforço, o autor mostra que elas são essenciais para motivar a exploração de abordagens arriscadas. Regulamentações que as restrinjam podem, portanto, prejudicar a inovação, e seu real impacto depende de evidências empíricas sobre sua contribuição efetiva.
No âmbito das leis de falência, o modelo indica que leis baseadas no fresh start – com perdão generoso de dívidas – estimulam a exploração ao recompensar o empreendedor após o fracasso, enquanto leis que respeitam rigorosamente a prioridade absoluta dos credores desestimulam a inovação, sendo mais adequadas para atividades rotineiras. Como há spillovers de conhecimento e proteção imperfeita da propriedade intelectual, gerando subexploração social, uma lei favorável ao devedor compensa essa distorção e aumenta o bem-estar social, conforme confirmado por estudos empíricos.
Em governança corporativa, o estudo alerta que restrições uniformes a opções de longo prazo, repricing, golden parachutes e entrincheiramento podem ser contraproducentes para empresas inovadoras, pois esses instrumentos implementam o contrato ótimo para exploração: toleram o fracasso inicial, recompensam o sucesso de longo prazo e consideram a trajetória de desempenho. Reguladores deveriam, portanto, considerar o contexto e a intensidade inovadora das empresas antes de impor proibições generalizadas.
Políticas que garantem compromisso de longo prazo, estabilidade no emprego e feedback oportuno são fundamentais para fomentar a inovação – seja por cultura corporativa tolerante a falhas (como em IBM e 3M), seja por contratos explícitos como tenure em pesquisa. O autor deixa em aberto questões como o efeito da propriedade pública versus privada sobre a inovação, sugerindo que pesquisas futuras investiguem se a combinação dessas práticas é mais prevalente em setores inovadores e se mais feedback é fornecido quando o objetivo é explorar, especialmente no setor de venture capital.
Referências
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